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【新餐飲發(fā)展的主要矛盾，是門店發(fā)展規(guī)模和組織能力匹配的矛盾，越難越考驗(yàn)基本功】

?餐飲行業(yè)和很多行業(yè)最大的不同，是需求永遠(yuǎn)存在。9億城市人口的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)層次、消費(fèi)場(chǎng)景高度分散，且在不斷發(fā)生變化。同時(shí)，由于餐飲供給端門檻不高，且也相對(duì)豐富，加上近十年，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)共同發(fā)展起來的外賣平臺(tái)，很好得滿足了用戶在家消費(fèi)的需求，且為餐飲行業(yè)開拓了另外一個(gè)銷售渠道。這些因素的疊加，促成餐飲行業(yè)整體形成一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡且持續(xù)繁榮的狀態(tài)

?但為什么又會(huì)出現(xiàn)上述各種現(xiàn)象呢？深入研究發(fā)現(xiàn)，除了品類的差異，更大的區(qū)別是組織能力的區(qū)別。過去餐飲行業(yè)在多重紅利的加持下，行業(yè)發(fā)展速度快，企業(yè)的基本功差一點(diǎn)不要緊，也一樣可以跑的很快；如今在行業(yè)整體紅利減弱的大勢(shì)下，要想跑得快、跑得好，就是考驗(yàn)真正基本功的時(shí)候了。

?從消費(fèi)需求端來思考，人們從追求“吃飽”到追求“吃好”，但行業(yè)對(duì)什么是“吃好”還缺乏拆解和挖掘?！俺燥枴毕鄬?duì)是物質(zhì)的、單維的、容易滿足的；“吃好”則偏重精神屬性，是多維的、微妙的、細(xì)碎的、難以把握的，它要求從業(yè)者具備扎實(shí)的餐飲經(jīng)營(yíng)基本功，又要求從業(yè)者是洞察人性的高手。

?從新餐飲的屬性來觀察，今天的餐飲企業(yè)已不是單核的美食公司，而是疊加科技公司+設(shè)計(jì)公司+品牌公司+供應(yīng)鏈公司的多維集成體。餐飲經(jīng)營(yíng)要做好產(chǎn)品，還要做好服務(wù)、體驗(yàn)、管理，打造品牌、供應(yīng)鏈以及連鎖化。

?在時(shí)空維度上，餐飲不再是平面的“門店生意”，而是立體的“時(shí)空生意”。一家門店的基本經(jīng)營(yíng)模式從1～2個(gè)餐口（早餐或午晚餐）、4～12個(gè)小時(shí)、線下堂食售賣，逐步向堂食+外賣+零售、24小時(shí)全時(shí)段、早中午晚夜多餐口、線下線上一體化的模式進(jìn)化，呈現(xiàn)出多場(chǎng)景融合的發(fā)展模式。

【組織能力核心是如何快速整合不同資源、高效協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。放到餐飲行業(yè)來看，可以體現(xiàn)在“微笑曲線圖”上】

?第一階段：新餐飲研究院院長(zhǎng)白秀峰認(rèn)為，只開一家店的時(shí)候，這種“夫妻老婆店”基本談不上組織能力，但兩個(gè)人可抵得上好幾個(gè)人干活的效率，因?yàn)樗麄兪怯蒙诟?，這個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)效率是最高的。
?第二階段：一家企業(yè)的階段，通常正餐廳擴(kuò)張到2-6家店，有一定組織能力，但相應(yīng)經(jīng)營(yíng)效率開始下降，因?yàn)槔习孱櫜贿^來，而內(nèi)部協(xié)作機(jī)制還沒有完全建立起來。
?第三階段：最關(guān)鍵的階段，成為一家有規(guī)模企業(yè)，正餐廳是8-12家門店，快餐廳對(duì)應(yīng)40—60家門店，已是區(qū)域性玩家。這個(gè)階段組織最重要的問題是“親戚不夠用”了，最初一起打江山的兄弟管理水平也日漸跟不上企業(yè)發(fā)展的速度。這個(gè)階段容易陷入“區(qū)域魔咒”、如果能跨出這個(gè)“魔咒”，很快就能上個(gè)臺(tái)階。
?第四階段：一家有規(guī)模的品牌企業(yè)，和第三階段最大區(qū)別是該階段企業(yè)有了一定的品牌影響力。近些年，誕生的一些年輕品牌在資本推動(dòng)下，通過快速擴(kuò)張，產(chǎn)生了品牌影響力，在團(tuán)隊(duì)組建方面就有了一定的主動(dòng)性。但該階段最大的問題是創(chuàng)始人的自我蛻變、創(chuàng)始團(tuán)的管理能力、企業(yè)治理水平等不一定能跟得上企業(yè)快速發(fā)展的腳步，容易出現(xiàn)“頭小身體大”、“小馬拉大車”的狀態(tài)。在順勢(shì)的情況下還好，一旦出現(xiàn)逆勢(shì)，比如這次疫情就很明顯的暴露出該類企業(yè)的問題。
?第五階段：到了一家現(xiàn)代化有規(guī)模品牌企業(yè)的階段。該階段和第四階段企業(yè)最大的區(qū)別是現(xiàn)代化，即用現(xiàn)代化的的治理機(jī)制來經(jīng)營(yíng)企業(yè)，統(tǒng)一的企業(yè)文化，使命愿景價(jià)值觀的共識(shí)，責(zé)權(quán)利的對(duì)應(yīng)等等，每個(gè)人都很清楚自己的OKR，整個(gè)組織形成了一個(gè)非常良性的高效率的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。